A továbbfejlesztés és a szervezés fontosságai
A továbbfejlesztés és a szervezés fontosságai
Az együttműködés elkerülhetetlen eleme mindennek, így az előrehaladásnak is. Hiszen az ókori egyiptomiak is erre hivatkozva voltak képesek megépíteni a piramisokat, viszont minél nagyobb a kooperáció és az emberi erőforrás részvétele, annál bonyolultabb a tevékenységek összehangolása és növekszik a hiba lehetősége. Frederick Winslow Taylor viszont azt állította, hogy egy csoportban a legkisebb teljesítményt nyújtó egyén fogja meghatározni az egész csoport egészének a teljesítményét. De a kooperáció még így is messzemenőlegesen jobb eredményhez vezet mint az egyéni tevékenység.
Összejönni: jó kezdés. Együtt maradni: haladás. Együtt is dolgozni: siker. – Henry Ford
De, hogyan tudok fejlettebb és jobb lenni, mint mások?
Piackutatással
Nem hiába mondják azt, hogy az információ hatalom. Minden vállalkozás számára elkerülhetetlen a piac elemzése és folytonos kutatása. Esetekben ezt még úgy is elvégezzük, hogy nem is tudunk róla, hiszen elsősorban az információk gyűjtését és elemzését jelenti.
A piackutatást feloszthatjuk két fő típusra: Az első a Field research vagy magyarul Terepkutatás. Ez az elsődleges kutatás. A második pedig a Desk research vagy az úgynevezett Íróasztali kutatás, ez a másodlagos kutatás. Emberi természetünk persze azt gondolná, hogy kutatásunkat természetesen az elsővel kezdjük majd a másodikkal folytatjuk, viszont ez nem így van! Ugyanis minden esetben a másodlagos kutatással kell kezdeni, mivel az a már meglévő – számunkra elérhető adatok feldolgozását jelenti, különféle adatbázisokból, melyek mindenki számára elérhetőek, mint például az RZS vagy más vállalatok nyitott adatbázisai. Csak akkor, miután már kimerítettük ezeket a másodlagos forrásokat, kezdjük el ezek alapján az elsődleges adatokat beszerezni kérdőívek, interjúk vagy saját megfigyelések segítségével.
Ez a kétféle kutatásunk során több tevékenységet is végre kell hajtani. Ezt elképzelhetjük mint egy kávé főzését:
Mikor a piacelemzésről beszélünk, elsősorban az ügyfeleket és a versenytársakat kell figyelembe venni. Michael Porter, amerikai akadémikus, feltalált a versenytársak elemzésére egy olyan modellt, melyben azt az öt alapvető versenyerőt értékeljük, amelyek befolyásolnak bennünket a piacon. (ezt a modellt igazából porteri öt erő modellnek hívjuk). Ide tartoznak:
Minél kevesebb vállalat van egy bizonyos területen, annál könnyebb fennmaradni új vállalkozóként, természetesen, ha igény is van a termékekre. Minél több vállalat van, aki hasonló területen működik, annál kevesebb a megkeresett profit (tiszta pénz kereset), mivel a vevők pénze, amit a termékekre költenének, több vállalat között oszlik el. Vannak tényezők, amelyek megnehezítik a vállalkozások megjelenést bizonyos területeken, ilyen például a kulcsfontosságú szellemi tulajdon (szükséges végzettség ritkasága) vagy kormányzatok által kihírdetett rendeletek, vagy egyszerűen nagy tőkére (sok pénzre) van szükség a vállalat megkezdéséhez.
Ezalatt nemcsak a más márkájú termékekre gondolunk, mint a Pepsi és a Coca Cola viszonya. Igen, valóban a közvetlen konkurencia nagy problémát okozhat, de az alternatív termékek szintén veszélyeztethetik a pozíciónkat. Mint, például a Coke, ásványvíz és egyéb üdítők. A fogyasztók rugalmassága pozitívan hathat, hiszen, ha képesek vagyunk a saját termékeink felé terelni a figyelmet, akkor ez számunkra egyenesen és arányosan a profit növekedéséhez vezethet. Fontos figyelembe venni a helyettesítő termékek relatív árait, a termékek használata közötti váltás költségeit, és a más termékek teljesítményét.
Beszéljünk például a McDonaldsról és a KFC-ről vagy egyéb hasonló nagy vállalatokról, akik jelen vannak egy ilyen iparágban. Ők, ha változtatnak az élelmiszerbiztonsági szabályaikon, akkor az valóban igazán érezhető lesz, hogy mekkora ereje van ezeknek a vásárlóknak, hiszen a beszerzőkön végigrengenek az új követelmények, melyek teljes vállalatokat boríthatnak fel. Itt figyelembe kell venni a másik beszerzőkre való áttérés költségeit, a vásárlók rendelkezésére álló információkat, a piac méretét és a vevők érzékenységét az árakra is.
Hasonló tényezők játszanak szerepet, mint a vásárlók erejénél. Ha egy vagy egy pár beszállító van jelen a piacon egy adott termékre, akkor a váltás költsége a beszerzők között jelentős lehet. Ezt befolyásolják a szállítás költségei illetve az alkalmazottak szolidaritása.
Sokszor az új belépők, amikor bekerülnek egy iparágba, csak később tudnak szembesülni a konkurenciával, amelyet fontos lenne felmérni már előzőleg is. A közvetlen versengés mellett dönthetünk a közvetett összejátszás mellett is. Ez például egy városi piac körében könnyebben értelmezhető, hogy a különböző eladók egymás árainak a leverése helyett egy univerzálisan megegyezett ár-érték arányban árusítják a termékeiket. Ezáltal betarthatják a versenyt gátló, nem hivatalos, magatartási kódexeket. Ezt befolyásoljhatják a cégek számai, a magas állandó költségek, a lassú piaci növekedés és számtalan sok egyéb faktor. Ezért rendkívül fontos a:
Ahhoz, hogy megismerd a közvetlen versenytársaid, egy egész sor különböző paramétert kell figyelembe venned. Az, hogy konkrétan mivel kell foglalkoznod és mivel állsz szemben, attól függ, hogy milyen a piac, és mennyire versenyképes. Íme egy pár ötlet, hogy mit kellene figyelembe vennünk:
Egy már eleve létező cégnél sokkal könnyebb, hisz a meglévő adatbázisainkból sok mindent megállapíthatunk a vevőinkről és az ő szokásaikról. Rákérdezhetünk a véleményükre és ezáltal akár személyre szabottan is elkészíthetjük a termékeinket.
Viszont ha egy tiszta lappal induló, új vállalatról, cégről beszélünk, akkor ez kissé bonyolultabb. Nincsenek információink a saját vevőinkről, ezért a korábbi kutatásunk (elsődleges felmérés) során összegyűjtött adatokból vagy a nyilvánosan elérhető információkból kell gazdálkodnunk. Ez esetben ügyeljünk arra, hogy kitől kapjuk az információkat. Éppen ezért nagy mértékben támaszkodjunk a feltételezhetően jó megfigyelő képességünkre, ugyanis a nagy mennyiségű összegyűjtött válaszok torz képet tudnak képezni, és a döntéseinket rossz irányba is tudják terelni. Ez a kezdetleges fázisokban elengedhetetlen.
Milyen paraméterek alapján definiálhatjuk a célcsoportot:
Jack Ma, kínai ismert üzletember szerint: „Sohase versenyezzünk az árak terén, hanem a szolgáltatások és innovációkra fókuszáljunk.” Ebből kiindulva fontos, hogy a vevőket a megfelelő termékekkel és szolgáltatásokkal célozzuk meg. Hiszen úgy tudjuk a vevőink szükségleteit kielégíteni, ha valóban rájuk fókuszálunk. Ezáltal hatékonyabban tudjuk felhasználni az erőforrásainkat. Meg tudjuk célozni a megfelelő embereket a megfelelő termékekkel, így nagyobb eséllyel tudunk profitot megvalósítani. Meg tudjuk határozni az árpolitikát és a megfelelő promócióval maximalizálni tudjuk a lehetőségeinket.
De miért kínálnak a nagyvállalatok több terméksorozatot ugyanabból a termékből? A válasz egyszerű. Minden termékcsoportnak egyedi árat, nevet és promóciót adnak, ezáltal a különböző célcsoportok mindegyikének megfelelnek! Ezáltal növekszik a hatékonyság! Az autóiparban is például a különböző típusok megjelenítésével tudnak eleget tenni a különböző célcsoportoknak!
Miért fontos ez? Ha meghatározzuk a célcsoportok számszerű halmazát, akkor ez alapján később könnyedén megállapíthatjuk a potenciális bevételt, a pénzt, amit kereshetünk, és a költségeket, melyek kialakulhatnak a termék elkészítése során, amivel eleget teszünk majd a célcsoport vagy szegmens igényeinek. A célcsoport számszerűsítése számos esetekben igen bonyolult. De olykor elég egy mérsékelt, egyszerűbb felmérés is. Például tételezzük fel, hogy Szabadka város megközelítőleg 90000 lakossal rendelkezik, ők azok, akik vásárlóerővel is rendelkeznek, vannak igényeik,
melyeket ki kell elégíteniük. Tételezzük fel, hogy ezzel kapcsolatban készítettünk egy reprezentatív felmérést, és megtudtuk, hogy a mi kiválasztott csoportunk, akik számára specializálnánk, készítenénk a termékünket, az egész halmaz 10%- át képezi. Tehát akkor kijelenthetjük, hogy összesen 9000 potenciális vásárónk van. Számos felmérési módszer létezik a vásárlási lehetőségek felmérésére. A célcsoportok perszónái szorosan összefüggenek ezzel. Ezalatt nem értünk mást, mint a célcsoportunk elnevezését. Tehát kitaláltunk egy olyan virtuális személyt, aki reprezentálja (képviseli) a mi célcsoportunkat, azt a 9000 személyt. Ők ugyanolyan igényekkel rendelkeznek. Hasonlóak a tulajdonságaik, mint a mi célcsoportunknak. Ez nem csak a vállalatodon belül, de a beszállítóidnak is egyszerűsítheti a dolgát. Adhatunk a célcsoportunknak egy nevet is. Feltehetjük a kérdést, hogy kinek a részére készítjük most ezt? Erre válaszolhatunk is, hogy például Bogdánnak. Ha ismertettük velük az elnevezést, akkor rögtön tudni fogják, milyen termékekre van szükségünk.
Előfordulhat, hogy az idő múlásával más igények lépnek érvénybe. Ezért fontos, hogy a lehető legegyszerűbben képesek legyünk, jelentős költségek generálása nélkül, áttérni az új igényekre, illetve az új körülményekre. Ezért fontos, hogy megőrizzük a flexibilitásunkat, amely által könnyedén, akár egy egyszeri beavatkozással is, tudjunk változtatni. Az átszervezés eszköz és nem cél! Tehát fontos, hogy a változtatás okát összekössük a profittal (tiszta pénz bevétel), és csak olyan esetekben alkalmazzuk, amikor biztosak lehetünk benne, hogy az átszervezés célszerű és érdemes.
Előnyei:
PIACKUTATÁS
Nem hiába mondják azt, hogy az információ hatalom. Minden vállalkozás számára elkerülhetetlen a piac elemzése és folytonos kutatása. Esetekben ezt még úgy is elvégezzük, hogy nem is tudunk róla, hiszen elsősorban az információk gyűjtését és elemzését jelenti.
A piackutatást feloszthatjuk két fő típusra: Az első a Field research vagy magyarul Terepkutatás. Ez az elsődleges kutatás. A második pedig a Desk research vagy az úgynevezett Íróasztali kutatás, ez a másodlagos kutatás. Emberi természetünk persze azt gondolná, hogy kutatásunkat természetesen az elsővel kezdjük majd a másodikkal folytatjuk, viszont ez nem így van! Ugyanis minden esetben a másodlagos kutatással kell kezdeni, mivel az a már meglévő – számunkra elérhető adatok feldolgozását jelenti, különféle adatbázisokból, melyek mindenki számára elérhetőek, mint például az RZS vagy más vállalatok nyitott adatbázisai. Csak akkor, miután már kimerítettük ezeket a másodlagos forrásokat, kezdjük el ezek alapján az elsődleges adatokat beszerezni kérdőívek, interjúk vagy saját megfigyelések segítségével.
Ez a kétféle kutatásunk során több tevékenységet is végre kell hajtani. Ezt elképzelhetjük mint egy kávé főzését:
- Beszerezzük a fontos információkat a piacról és az ott működő szubjektumokról (ügyfelek, – konkurencia, beszállítók, állam stb.). Hasonítás: Innál kávét? Kiderítjük, hogy ki főzne még?
- Szegmentáljuk a piacot és meghatározzuk az ügyfelek célcsoportját. Hasonlítás: Kinek főzöd a kávét?
- Elvégezzül az egyes szegmensek méretének számszerűsítését. Hasonlítás: Hány kávéra lesz szükség?
- Fontos a közvetlen versenytársak és más, a piacra hatással lévő szervezetekrészletes elemzése. Hasonlítás: Hány cukorral kéred a kávét? Tejjel vagy tej nélkül? • Teszteljük a változtatásokat és újdonságokat, amelyeket végre szeretnénk hajtani. Hasonlítás: Stevia cukorral kéred? Mandulatejjel?
DE HOGYAN KÉSZÍTSEK KÉRDŐÍVES FELMÉRÉST
RENDKÍVÜLI HELYZET IDEJÉN?
ONLINE KÉRDŐÍVEKKEL?
Igen! Az egyik leghatékonyabb és leggyorsabb kutatási módszer a kérdőíves felmérés, és annak online verziója. Ezáltal részletes információkhoz juthatsz egy bizonyos célcsoport magatartásáról. Ezekkel az információkkal szegmentálhatjuk a piacot (feloszthatjuk) és leírhatjuk a fogyasztó csoportokat. Ez a módszer rendkívül hasznos, hiszen gyors visszajelzést kaphatunk az ügyfeleinktől. Könnyű a menete, ugyanis számos minőségi eszközt használhatunk az elkészítéséhez. Viszont először mindig meg kell határoznunk azt, hogy mit is szeretnénk kideríteni ezzel, és miért végezzük a kutatást? Milyen eredményeket várunk el? Leírhatjuk, hogy mi mindenre szeretnénk választ kapni, tisztázhatjuk, hogy milyen feltételezéseket szeretnénk leellenőrizni. Ezeket valójában Hipotéziseknek nevezzük, mely után kezdhetjük el megalkotni a kérdéseket. Egy ilyen online kérdőív számos kérdésre adhat választ, hiszen egy vagy több típusú kérdést is felkínál, melyeknek megvan az egyedi előnye és hátránya is. Használhatunk single és multiple choice kérdéseket (egy vagy több válaszlehetőséges kérdések) vagy kifinomultabb kérdéstípusokat, melyek több, értékes információt tartalmaznak. Ezek mind a zárt kérdésekhez tartoznak. De, hogy veszem rá a célközösséget, hogy kitöltsék a kérdőívem? Erre többféle lehetőségünk is adott: feltölthetjük a kérdőívet a saját weboldalunkra vagy különböző fórumokra, léteznek vitafórumok adott témakörökre, vagy egyszerűen elküldhetjük e-mailben vagy közvetlenül, és a boltokban is elérhetővé tehetjük. Megoszthatjuk a linket különféle közösségi oldalakon. Természetesen minden esetben pozitívan hat ha mintákkal vagy egyéb kedvezményekkel ösztönözzük a kérdőív kitöltését, vagy a lehető legjobban leegyszerűsítjük a kérdések formáját.FEJLESZTÉS? – ELEMEZD A PIACOT!
Mikor a piacelemzésről beszélünk, elsősorban az ügyfeleket és a versenytársakat kell figyelembe venni. Michael Porter, amerikai akadémikus, feltalált a versenytársak elemzésére egy olyan modellt, melyben azt az öt alapvető versenyerőt értékeljük, amelyek befolyásolnak bennünket a piacon. (ezt a modellt igazából porteri öt erő modellnek hívjuk). Ide tartoznak:
- Új résztvevők fenyegetése
Minél kevesebb vállalat van egy bizonyos területen, annál könnyebb fennmaradni új vállalkozóként, természetesen, ha igény is van a termékekre. Minél több vállalat van, aki hasonló területen működik, annál kevesebb a megkeresett profit (tiszta pénz kereset), mivel a vevők pénze, amit a termékekre költenének, több vállalat között oszlik el. Vannak tényezők, amelyek megnehezítik a vállalkozások megjelenést bizonyos területeken, ilyen például a kulcsfontosságú szellemi tulajdon (szükséges végzettség ritkasága) vagy kormányzatok által kihírdetett rendeletek, vagy egyszerűen nagy tőkére (sok pénzre) van szükség a vállalat megkezdéséhez.
- A helyettesítés fenyegetése
Ezalatt nemcsak a más márkájú termékekre gondolunk, mint a Pepsi és a Coca Cola viszonya. Igen, valóban a közvetlen konkurencia nagy problémát okozhat, de az alternatív termékek szintén veszélyeztethetik a pozíciónkat. Mint, például a Coke, ásványvíz és egyéb üdítők. A fogyasztók rugalmassága pozitívan hathat, hiszen, ha képesek vagyunk a saját termékeink felé terelni a figyelmet, akkor ez számunkra egyenesen és arányosan a profit növekedéséhez vezethet. Fontos figyelembe venni a helyettesítő termékek relatív árait, a termékek használata közötti váltás költségeit, és a más termékek teljesítményét.
- A vásárlók ereje
Beszéljünk például a McDonaldsról és a KFC-ről vagy egyéb hasonló nagy vállalatokról, akik jelen vannak egy ilyen iparágban. Ők, ha változtatnak az élelmiszerbiztonsági szabályaikon, akkor az valóban igazán érezhető lesz, hogy mekkora ereje van ezeknek a vásárlóknak, hiszen a beszerzőkön végigrengenek az új követelmények, melyek teljes vállalatokat boríthatnak fel. Itt figyelembe kell venni a másik beszerzőkre való áttérés költségeit, a vásárlók rendelkezésére álló információkat, a piac méretét és a vevők érzékenységét az árakra is.
- A beszállítók ereje
Hasonló tényezők játszanak szerepet, mint a vásárlók erejénél. Ha egy vagy egy pár beszállító van jelen a piacon egy adott termékre, akkor a váltás költsége a beszerzők között jelentős lehet. Ezt befolyásolják a szállítás költségei illetve az alkalmazottak szolidaritása.
- Verseny
Sokszor az új belépők, amikor bekerülnek egy iparágba, csak később tudnak szembesülni a konkurenciával, amelyet fontos lenne felmérni már előzőleg is. A közvetlen versengés mellett dönthetünk a közvetett összejátszás mellett is. Ez például egy városi piac körében könnyebben értelmezhető, hogy a különböző eladók egymás árainak a leverése helyett egy univerzálisan megegyezett ár-érték arányban árusítják a termékeiket. Ezáltal betarthatják a versenyt gátló, nem hivatalos, magatartási kódexeket. Ezt befolyásoljhatják a cégek számai, a magas állandó költségek, a lassú piaci növekedés és számtalan sok egyéb faktor. Ezért rendkívül fontos a:
KONKURENCIA A PIACON!
Ahhoz, hogy megismerd a közvetlen versenytársaid, egy egész sor különböző paramétert kell figyelembe venned. Az, hogy konkrétan mivel kell foglalkoznod és mivel állsz szemben, attól függ, hogy milyen a piac, és mennyire versenyképes. Íme egy pár ötlet, hogy mit kellene figyelembe vennünk:
- a termékeink tulajdonságait, mi az, ami jellemzi őket;
- a szállítással kapcsolatos dolgokat pl. Milyen szolgáltatásokat kínálunk; • a törvény által kötelezőszerűen közzétett adatok alapján való tárgyalást a versenytársakkal, tudj meg minél többet;
- gondold át, hogy hogyan promotálnád (reklámoznád) a termékedet, hogyan teszi ezt a versenytársad?
A KONKURENCIA NEM NYITOTT A TÁRGYALÁSRA!
ILYENKOR MIT TEGYEK?
HOGYAN TESZTELJEM A KONKURENCIÁT?
Ez általában egy elég könnyedén megoldható probléma. Viselkedj úgy, mint egy vásárló. Elég, hogyha megteszed a megrendelést, utánaérdeklődsz, reklamálsz, nem feltétlenül szükséges a terméket megvásárolni. Ezáltal megtudhatod, hogy a konkurencia hogyan kommunikál a vevőikkel, hogyan működnek, milyen az eljárási mechanizmusuk. Ezt a lépést más néven mystery shopping, mystery mailing, vagy mystery callingként is emlegetik. Ez egy praktikus módszer, hiszen nem hordoz önmagában rizikót, így nem ronthatsz el semmit sem azzal, hogy ezeket a lépéseket alkalmazod. Idővel, ha megjelensz te is a piacon abban a körben, biztos lehetsz benne, hogy téged is hasonlóképp leellenőriz majd a konkurencia, lehet, hogy a te tudtod nélkül.FOGYASZTÓI CÉLCSOPORT
Miután alaposan kikutattunk mindent, amit megtudhatunk a konkurenciáról, nem szabad megfeledkezni az aktuális vagy potenciális ügyfeleink alapos elemzéséről sem. A korábban összegyűjtött adatok segítségével megállapíthatjuk a konkrét célcsoportokat. Ez azért fontos, mivel nem létezik olyan általános szabály, amellyel az összes ügyfelünket elégedetté tudjuk tenni. A célcsoport alatt lényegében egy vállalat vásárlói csoportját értjük, akiket kiszolgálni próbálunk.DE HOGYAN HATÁROZZUK MEG A CÉLCSOPORTOT?
Egy már eleve létező cégnél sokkal könnyebb, hisz a meglévő adatbázisainkból sok mindent megállapíthatunk a vevőinkről és az ő szokásaikról. Rákérdezhetünk a véleményükre és ezáltal akár személyre szabottan is elkészíthetjük a termékeinket.
Viszont ha egy tiszta lappal induló, új vállalatról, cégről beszélünk, akkor ez kissé bonyolultabb. Nincsenek információink a saját vevőinkről, ezért a korábbi kutatásunk (elsődleges felmérés) során összegyűjtött adatokból vagy a nyilvánosan elérhető információkból kell gazdálkodnunk. Ez esetben ügyeljünk arra, hogy kitől kapjuk az információkat. Éppen ezért nagy mértékben támaszkodjunk a feltételezhetően jó megfigyelő képességünkre, ugyanis a nagy mennyiségű összegyűjtött válaszok torz képet tudnak képezni, és a döntéseinket rossz irányba is tudják terelni. Ez a kezdetleges fázisokban elengedhetetlen.
Milyen paraméterek alapján definiálhatjuk a célcsoportot:
- geográfiai (Milyen vidéken élünk? Milyen a térség?)
- demográfiai (Milyen neműek dominálnak? Milyen az életkoruk?)
- pszichológiai (pl. Az életstílusuk)
- behaviorális (Hogyan tekintenek a vásárlásra? Milyen a hozzáállás?)
- társadalmi-gazdasági (Milyen jövedelemmel rendelkeznek? Milyen az életszínvonaluk?)
BIZTOSAN KELL EZ NEKEM?
MIÉRT DEFINIÁLJUK A CÉLCSOPORTOT?
Jack Ma, kínai ismert üzletember szerint: „Sohase versenyezzünk az árak terén, hanem a szolgáltatások és innovációkra fókuszáljunk.” Ebből kiindulva fontos, hogy a vevőket a megfelelő termékekkel és szolgáltatásokkal célozzuk meg. Hiszen úgy tudjuk a vevőink szükségleteit kielégíteni, ha valóban rájuk fókuszálunk. Ezáltal hatékonyabban tudjuk felhasználni az erőforrásainkat. Meg tudjuk célozni a megfelelő embereket a megfelelő termékekkel, így nagyobb eséllyel tudunk profitot megvalósítani. Meg tudjuk határozni az árpolitikát és a megfelelő promócióval maximalizálni tudjuk a lehetőségeinket.
De miért kínálnak a nagyvállalatok több terméksorozatot ugyanabból a termékből? A válasz egyszerű. Minden termékcsoportnak egyedi árat, nevet és promóciót adnak, ezáltal a különböző célcsoportok mindegyikének megfelelnek! Ezáltal növekszik a hatékonyság! Az autóiparban is például a különböző típusok megjelenítésével tudnak eleget tenni a különböző célcsoportoknak!
A CÉLCSOPORTOK SZÁMSZERŰSÍTÉSE!
Miért fontos ez? Ha meghatározzuk a célcsoportok számszerű halmazát, akkor ez alapján később könnyedén megállapíthatjuk a potenciális bevételt, a pénzt, amit kereshetünk, és a költségeket, melyek kialakulhatnak a termék elkészítése során, amivel eleget teszünk majd a célcsoport vagy szegmens igényeinek. A célcsoport számszerűsítése számos esetekben igen bonyolult. De olykor elég egy mérsékelt, egyszerűbb felmérés is. Például tételezzük fel, hogy Szabadka város megközelítőleg 90000 lakossal rendelkezik, ők azok, akik vásárlóerővel is rendelkeznek, vannak igényeik,
melyeket ki kell elégíteniük. Tételezzük fel, hogy ezzel kapcsolatban készítettünk egy reprezentatív felmérést, és megtudtuk, hogy a mi kiválasztott csoportunk, akik számára specializálnánk, készítenénk a termékünket, az egész halmaz 10%- át képezi. Tehát akkor kijelenthetjük, hogy összesen 9000 potenciális vásárónk van. Számos felmérési módszer létezik a vásárlási lehetőségek felmérésére. A célcsoportok perszónái szorosan összefüggenek ezzel. Ezalatt nem értünk mást, mint a célcsoportunk elnevezését. Tehát kitaláltunk egy olyan virtuális személyt, aki reprezentálja (képviseli) a mi célcsoportunkat, azt a 9000 személyt. Ők ugyanolyan igényekkel rendelkeznek. Hasonlóak a tulajdonságaik, mint a mi célcsoportunknak. Ez nem csak a vállalatodon belül, de a beszállítóidnak is egyszerűsítheti a dolgát. Adhatunk a célcsoportunknak egy nevet is. Feltehetjük a kérdést, hogy kinek a részére készítjük most ezt? Erre válaszolhatunk is, hogy például Bogdánnak. Ha ismertettük velük az elnevezést, akkor rögtön tudni fogják, milyen termékekre van szükségünk.
ÁTSZERVEZÉS
Előfordulhat, hogy az idő múlásával más igények lépnek érvénybe. Ezért fontos, hogy a lehető legegyszerűbben képesek legyünk, jelentős költségek generálása nélkül, áttérni az új igényekre, illetve az új körülményekre. Ezért fontos, hogy megőrizzük a flexibilitásunkat, amely által könnyedén, akár egy egyszeri beavatkozással is, tudjunk változtatni. Az átszervezés eszköz és nem cél! Tehát fontos, hogy a változtatás okát összekössük a profittal (tiszta pénz bevétel), és csak olyan esetekben alkalmazzuk, amikor biztosak lehetünk benne, hogy az átszervezés célszerű és érdemes.
Előnyei:
- Üzleti élet meghosszabodása – olykor a vállalkozásunk megmentése érdekében szükséges;
- Fokozott hatékonyság – csökkentjük a szállítási vagy egyéb költségeket; • Fokozott nyereség – szakszerű átszervezéssel nagyobb profitot érhetünk el; • Jobb pénzügyi megállapodások – gyorsabb reakció időhöz vezethet; • Továbbfejlesztett stratégia – innoválás.
- Előfordulhat, hogy nem fog működni – a legalaposabb tervezés mellett is előfordulhat, hogy a realizálás (kivitelezés) közben problémákba ütközünk; • Jelentős időbefektetés – sok munkával és szervezéssel jár;
- Zavarba hozhatjuk az ügyfeleinket – a már megszokott ügyfeleink nem biztos, hogy olyan könnyedén feltalálják magukat;
- Csökkenhet a munkavállalói morál – alkalmazottjainkra nagyobb terhelés hárul. Az átszervezési folyamatban fontos követnünk a célt, hogy mit szeretnénk elérni, melyet úgy kell megvalósítanunk, hogy a vállalatunk általános eredményessége ne csökkenjen.